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<title>あかね実践経営ゼミ</title>
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<title>第３回：パーパス経営について考える【後編】～あらゆるステークホルダーとの関わり～</title>
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今回のテーマは前回に引き続き『パーパスについて考える』です。皆さん、前回の内容は理解できたでしょうか？はい、最初はすごく難しく聞こえましたが、よくよく考えてみるとごく自然な考え方だと思いました。私も同感です。
特に斬新な考え方という訳でもなく、「絵に描いた理想論」って訳でもないと思います。「皆で社会を良くしようというテーマ」は経営の原点として古来からもあったと思いますし・・その通りです。日本でも昔から「三方よし」と言うように、『パーパス経営』の思想は事業活動の原点であるべきものです。しかし何故、ここにきて再注目されているのか？前回の話では、
現代のように行き過ぎた「株主資本主義」は、社会全体で見た時に「人や社会を蔑ろにするもの」に変貌した、という事だったと思います。資本家が利益追求姿勢を強めた結果、地球環境が破壊され、富の格差が広がり、時間的・金銭的な搾取が横行したから、という事でしょうか？もちろん、そういう指摘も多くあります。しかし、資本主義は「拝金主義の象徴で諸悪の根源」とするのは誤った考えとなるので注意が必要です。今日の資本主義の原型は、人々が「元々あった権威主義から脱却し自由と平等な社会に移行しようと模索する過程」で生まれたものです。また、「株主資本主義」が暴走し利益追求マシーンと化してしまったのは、その根本思想にあるのではなく、むしろその肥大化してゆくシステムそのものにある、ともされています。その話なら聞いたことがあります。「利益追求」が目的で肥大化した訳ではなくで、結果的に企業が安定的に存続していく為には肥大化せざるを得なかったのだと。そういう事です。経営を行う上で、短絡的に資本主義を目の敵にしてはいけませんし、かと言ってROIの最大化といったような「利益至上主義」を貫いたとしても、今後の経営は立ち行かなくなる事が多くなるでしょう。大変良く分かりました。私も安直な考えに陥らないように注意します！それでは、こうした経緯を踏まえて「あらゆるステークホルダーに配慮する」とは一体どういう事かを一緒に考えて行きましょう。まず、ここでの「ステークホルダー」とは何を指すのでしょうか？日本語では「利害関係者」となりますから、ここでは、①顧客、②従業員、③関係業者、④地域や社会全体、⑤投資家、という事だと思います。では、「株主第一主義」から脱却し、それらのステークホルダーに配慮した経営を実践する為にはどのような点に留意する必要がありますか？まずは目指すべき具体的なパーパス（共通目的としてのゴール）を設定する事になると思いますが、①それを設定するまでと、②設定した後、によって留意点が多岐に渡ってくると思います。①では、形だけのスローガンではなく「具体的で現実的で皆が本当にワクワクするもの」あるべきですし、②では、「額に飾って終わり」という事にならように、組織の末端までパーパスが浸透して組織全体で実践する必要があると思います。あとは、そのパーパスが「如何に社外のステークホルダーに受け入れられるか？」という点が大事になると思います。そういう意味では、独自性があって魅力的なものであった方がいいのかも。皆さん、良い論点だと思います。パーパスは、組織の一人一人が高い貢献意欲を持って自律的に組織全体を牽引していくものです。識者からは、
「独善的で独りよがりなパーパス」ではなく「本当に社外の人々に受け入れられ社会と調和するもの」
「ありきたりで曖昧な経営理念」でなく「その会社にしか達成できない独自なパーパス」
「与えられた使命」でなく「自分たちで見出す志」
となっている事が重要であると指摘されています。※「パーパス経営」名和高司著よりこの結果として、真に世の中に必要とされ、地域社会と一体となった持続可能性の高い経営を成し遂げるための道標が描かれます。もっとも、これらはパーパス経営を考える上で重要な切り口になりますが、「理想論に過ぎない」という見方もあるかと思います。もちろん、これを抑えただけではパーパス経営は実現できません。実務レベルで実践していくには、この他にも重要となる論点が多岐に渡っています。特に、私のこれまでの実践経験の中では、組織全体と個人とを統合する為のノードとして、社員の「幸せ」や「成長」を有機的に働かせることが不可欠となっています。また、これだけでパーパス経営は捉えきれません。ホラクラシー、インクルージョン、自己超越、インテグラル理論、自己組織化など様々な近代思想を通して高い視座に立ち、深く考える必要があります。まるで哲学の講義を聞いているようでした。経営理論のテキストにはここまでの事は書いてありませんでしたし、一つ一つのキーワードここまで深く考えたのも初めてでした。私は、中小企業が高いパフォーマンスを発揮し、かつ長期的な実績を上げようとするなら、このように経営の根幹から自社を見つめ直す事は決して回り道ではないと確信しています。

短期利益主義的な目先の生産性向上策などは、結局はイタチごっこのようなものなので、それだけでは決して長期的な持続優位の獲得、付加価値化、価格転嫁、脱下請け化等が実現する事は無いでしょう。

「真に強い中小企業」と転身するためにも、皆が高い意欲を発揮し、自分たちの幸せと成長を追求しながら、内外の人々との力を結集させる方向性を指し示す事は、経営実務のレベルにおいても必要不可欠です。まだまだ、パーパス経営を分かったつもりになってはいけないと思いますが、物事を深く考える良い機会となりました。今一度復習して、もっと私なりに勉強していきたいと思います！【出典】
パーパス経営名和高司著（東洋経済新報社）
だから僕たちは組織を変えていける斉藤徹（クロスメディア・パブリッシング）
ティール組織フレデリック・ラルー（英治出版）
BSG次の10年で勝つ経営BCGグループ（日本経済新聞社）
哲学と宗教全史出口治朗（ダイヤモンド社）
ヨーロッパ思想入門岸田靖夫（岩波ジュニア新書）
マックス・ウェーバー「プロティスタンティズムの倫理と資本主義の精神」（岩波文庫）
アダム・スミス「道徳感情論」（講談社学術文庫）
カール・マルクス「資本主義」と闘った社会思想家佐々木隆治(ちくま新書)
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<link>https://akane-partners.com/learning_room/detail/20230124140544/</link>
<pubDate>Wed, 25 Jan 2023 14:14:00 +0900</pubDate>
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<title>第２回：パーパスについて考える【前編】～経営理念やSDGｓとはどう違うの？～</title>
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今回のテーマは『パーパスについて考える』です。皆さん『パーパス経営』というキーワードは聞かれた事はありますか？はい、最近新聞などでよく見かけるようになりました。持続可能性に配慮した経営思想というイメージを持っていますが、正直、SDGｓやＥＳＧ等とどう違うのか良く分かりません。私も、漠然としたイメージがあるだけです。パーパスは企業全体の重要な「目的」であると理解していますが、「経営理念」や「ミッション」「ビジョン」等との区別が付いていません。まず『パーパス経営』というキーワードが注目を浴びるようになった背景をお話しします。2019年の世界経済フォーラム（通称ダボス会議）で、ビジネス・ラウンドテーブルという共同声明が発表されました。
ここでは、従来型の経営で最重視されていた「株主資本主義」から脱却し、あらゆるステークホルダーに配慮した「パーパス経営」を実践することの重要性が打ち出され、apple社のCEOやAmazon社のCEOを始めとした世界を代表する186名の経営者がこの宣言に賛同しています。うーん、スケールが大きくて何か難しく聞こえますが、つまり世界中の経営者がいよいよ本腰をいれて、「人や社会や地球環境にとって貢献する経営」にシフトしていく事になった訳ですね？その通りです。しかも、これはSDGｓの様に2030年に賞味期限がやってくる期間限定のものでも、ESGの様に投資テーマとして扱われる一過性のバズワードでもありません。10年先、いや30年以上先までの期間をかけて実現していく、真に「持続可能な社会づくりと自社の存続と調和」を目的とする経営思想です。もっと砕いて言うと、「本当に社会全体に貢献する事業を行い、持続可能な社会を皆で実現しよう」となるかと思います。なるほど！
「株主第一主義」は目先の業績ばかりに注意がいく「短期利益志向」に繋がり易く、社会全体で見た時に軋轢や弊害ばかりを生むように思います。
そうではなく『パーパス経営』は、長期的で社会全体的な視点に立って真剣に社会に貢献し調和を図っていくという、極めて現実的な経営思想のように聞こえました！鋭い指摘です。しっかりと行間が読めてますね。ありがとうございます！でも私にはまだ、「経営理念」や「ミッション」「ビジョン」等との違いがよく分かりません。
もちろん意味は調べましたが、腑に落ちない事ばかりでした。まずはそれぞれの概念が何であるかを確認しましょう。「経営理念」という言葉は「俗に、事業・計画などの根底にある根本的な考え方（広辞苑より）」とあるので、日常的には俗語として使われています。現在では事業承継の際に、先代の経営思想を代々受け継いでいるという会社の方が多いかも知れませんね。
※因みに、理念の本来の意味はプラトンからカントを経由した哲学用語であって、20世紀になってから桑木厳翼がIdeeを「理性概念」と和訳した事から「理念」という言葉が生まれています。「ミッション」や「ビジョン」は、日本でも有名なピーター・ドラッカーが提唱した経営思想です。ドラッカーは、「経営理念が社長の想いならば、ミッションは会社が果たすその使命や具体的な目標であり、ビジョンは行動した結果や実現した状態である」としています。それは初めて知りました！今までまったく使い分けが出来ていなかったです。そうならば、『パーパス』はどういう位置づけになるのでしょうか？
これだと経営理念が最上位に位置する概念の様に思います。もちろん、明確な定義に基づいて広く使用されている訳ではないので、一概な事は言えません。しかし、経営理念は前にも述べたように「創業者の想い」であるケースが殆どです。もし、「企業理念」というならば会社全体の哲学という事になるでしょうが、やはり日本では経営理念といって「創業者の想い」を「事業の根底にある根本的な考え方」と定めている企業が断然多いです。さあ、このように前提条件を整理した時に果たして『パーパス経営』はどういう位置づけになるのか？うー－－ん、これまでの話の流れから考えると・・・ちょっと難しいですね（汗）私もハッキリ分かりませんが、もしあるとすれば、①経営者（または創業者）の想いが社会全体に通じているかいないか、②経営者（または創業者）の想いが個人的なものか否か、でパーパスはそれを補う事になりますね。良い論点だと思います。識者からは、・一人称の経営理念（私の想い）
・三人称のパーパス（我々みんなの想い）
とも指摘されるように、「その語りべは誰か？」という視点は大変重要です。例え目指すゴールや目的が同じであっても、「他人の想いの実現の為に自分の使命や目標が決まってくる」のか、「個人個人の心の内から湧き上がった想いから自分の使命や目標が決まってくる」のかで、個人のモチベーションも組織全体の一体感も大きく変わってくる事でしょう。はっ、なるほど！これでここまでが全てが繋がりました！「他の誰かの倫理や哲学」ではなく、「他の誰かに与えられた役割」でもない、個人個人が心の底から理解・納得・共感した想いを基に、皆が自律的に行動し、かつ組織が一体となって「自走」しながらビジョンという結果を追い求めていくという事ですね！！洋一くんは要約が上手ですね。ここまでを理解すると、従来型の経営の様に
「毎朝朝礼で従業員が良く意味が分からないまま、とにかく経営理念を暗唱する」
「他人の哲学や倫理を原理主義の様に体に染みつけるまで大声で叫びあう」
という事が、これまでの「一人称の思想」を発端として有効なアプローチであったが良く分かります。もっとも大量生産時代には行動規範と規律は非常に重要だったので、これまでの経済発展に寄与して来た事は言うまでもありません。しかし、今の時代の「個人個人が本当に腹落ちする」というのは、「盲目的に信奉する」事とは全く違います。そこまで深い歴史的な経緯があった事を始めて理解出来ました。『パーパス経営』と「経営理念」とでは、どちらが上か重要か？という議論はもうあまり意味が無いと思います。それぞれの意味を深く理解し、どう今後の経営の目的を考えるか？の方が遥かに重要ですね！私もそう思います。しかし実はまだ、『パーパス経営』の半分ほどしかお話ししていません。あらゆるステークホルダーに配慮する、とは一体どういう事なのか？を考えないままでは、やはり一過性のバズワードの様にすぐに廃れてしまうでしょう。次回は、この残りの点をテーマに対話を行いたいと思います。深いですね～～。まだ半分ですか。次回も宜しくお願いします！T先生ありがとうございました！【出典】
ハーバード・ビジネス・レビュー（ダイヤモンド社）
パーパス経営名和高司著（東洋経済新報社）
BSG次の10年で勝つ経営BCGグループ（日本経済新聞社）
経営者に贈る5つの質問P.F.ドラッカー（ダイヤモンド社）
だから僕たちは組織を変えていける斉藤徹（クロスメディア・パブリッシング）
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<link>https://akane-partners.com/learning_room/detail/20230120104608/</link>
<pubDate>Fri, 20 Jan 2023 10:49:00 +0900</pubDate>
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<title>第１回：ファクトベース・コンサルティングについて</title>
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記念すべき一回目のテーマは『ファクトベース・コンサルティング』です。皆さん聞かれた事はありますか？正直、初めて聞きました。ファクト（事実）ベースなので、物事を事実で捉えるっていう事なのかな？私は聞いたことがあるだけで、詳しい事は分かりません。確か、世界的なコンサルティングファームのマッキンゼー社が提唱したコンサルティングの手法だったと思います。その通りです。ファクト（fact：事実）ベース（base：基盤）なので、事実に基づいた思考法（またはコンサルティング手法）と言えます。コンサルティング会社として世界のトップに位置するマッキンゼー社が提唱した考え方で、今では世界中のビジネスシーンで取り入れられています。経営状況を出来る限り客観的な数値やデータとして捉え、意思決定の判断材料にするものです。日本でも大企業を中心に浸透していますが、大企業の末端部門や中小企業の現場には十分浸透しているとは言えないのが現状です。因みに、それまでは「グレイヘア（白髪）コンサルティング」と言って、年齢的・経験的に成熟したベテランのコンサルタントが自身のノウハウや知見を基にアドバイスを行うのが主流でした。しかし、この『ファクトベース・コンサルティング』によって、経営理論を熟知した若年者であっても、正しい現状認識や意思決定のアドバイスが可能となり、大きな成果を収める事ができるようになりました。なるほど！
まさに僕達のような駆け出しのコンサルタントには打って付けの手法ですね。そうですね。しかし若年者にとってだけ有効な手法という訳でもないです。昔の様に、経営環境が安定的で、殆どの企業が右肩上がりに成長していた時代では、ある程度業界を熟知していれば一定の勝ちパターンが見えてくることもあって『グレイヘア・コンサルティング』が有効だったのかと思いますが、今の時代の様に、数年先も読めないくらい経営環境の変化が激しく、不確実性や曖昧性が高まっている中では、ベテランコンサルタントであってもファクトベース思考を取り入れなければ、適確な状況判断が難しくなっています。なるほど、よく分かりました！
「ファクトベース」は、今の時代のコンサルティングや経営の現場でも、基礎となる重要な思考法って訳ですね！ではここで、「中小企業」にとってファクトベース思考はどのような意味があると思いますか？うーーん、一概に言うのは難しいですね。
僕が以前勤めていた会社（化学品の製造・販売業）では、顧客別の販売データや生産に関するデータを自動集計していましたが、でもそれは決算の為の実績データを集める事が目的だったので、事実を基に何かを生みだす事は出来ていなかったと思います。なので、もしそういうビックデータから有用なデータを抽出して分析し、現場レベルの意思決定に役立てる事ができれば高い成果を生み出せるのかも知れません。私は大企業の子会社で社長秘書をしていましたが、会社全体の風土として「勘に頼る」部分が多かったと思います。
部門の末端に行くほど専門性は高まるけれど、現場の数値化・データ化は進んでいなくて、部門長の現状判断や「勘」に頼る事が多くなるというジレンマがありました。もし、この現場の状態を専門外の人にも客観的に正しく数値で把握できるなら、もっとコミュニケーションが促進されて全体最適化が図られるのに・・と、いつも思っていました。皆さん、なかなか良い指摘だと思います。洋一くんの言うように、中小企業と言っても様々ですが、多くの企業では数値やデータと言うと「経営の意思決定を助ける」という目的では管理されていなくて、「毎月の営業成績の確認」や「正しく決算書を作成し税金支払いの準備をする」という目的で管理している会社が大半を占めています。また、遥さんの言うように、「勘」に頼る経営者の方も多いのが実情だと思います。出来れば「データを収集・分析して経営成績をアップさせたい」と皆さん考えてはおられますが、人員や時間が不足していたり、「実際、どこから手を付けてどのように管理すれば良いの分からない」というノウハウの部分がネックになっているケースが多くあります。また、「我が社では数値管理はしっかりできている」と認識している会社でも、実際は「製造原価報告書」を作成する為に各費用を積み上げただけのものであったり、そもそも「売上原価項目」と「販管費項目」が混在していて全く役に立たないばかりか、判断ミスを引き起こすだけの危険な管理をされている会社も驚くほど多いのが現状です。確かにそれが事実ならちょっと怖いですね。「決算報告書」は、金融機関など社外への業績の報告と、正しく税金を申告するという目的で作られるので、「ファクトベースで経営の状況を客観的に捉える」という事とは、本質的に全く違うと思います。その通りです。鋭い指摘ですね。会計制度には、①「過去の業績を外部に公表するための財務会計」と②「正しく税金を納めるための税務会計」、そして③「経営の意思決定に役立ち未来の利益を生み出すための管理会計」がありますが、この「ファクトベース・コンサルティング」は③へと通ずる思考法になります。
※この「管理会計」については改めてテーマにしたいと思っているのでどうぞご期待下さいここで重要な点は、「勘に頼る経営」から脱却すると組織が変わる、という事です。経営者の頭の中で「これは間違いなく正しいだろう」という確信があっても、それがいくら本当に正しくとも、社内の人達はそれに向かって全力疾走する事にはためらいが生まれます。役員会がある企業であれば、説得力がないというだけで貴重な機会を逃したり、無駄な資源投入を引き起こす事にもなりかねません。ファクトベース思考は、組織全体で正しく現状把握を行う為の基盤であると同時に、共通認識を深める事で意思疎通を促進させ、組織的な全体最適化を図るためにも非常に有効に機能します。なるほど～～・・本当によくわかりました。『ファクトベース・コンサルティング』は、「単に電卓を叩いて理論的・機械的に数字を操作して利益を捻りだす」、というものでなくて、『これまでの組織風土を見直し、組織全体の習熟度を高め、皆で一段高いレベルへ進んで行こう！』という全体最適化を図る為の思考法だった訳ですね！！Ｔ先生、どうもありがとうございました！【出典】
ハーバード・ビジネス・レビュー（ダイヤモンド社）
マッキンゼー経営の本質（ダイヤモンド社）
マッキンゼー勝ち続ける組織の10の法則（マッキンゼー・アンド・カンパニー・ジャパン）
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<pubDate>Wed, 11 Jan 2023 11:02:00 +0900</pubDate>
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<title>次回：管理会計とは？</title>
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“comingsoon”
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<pubDate>Sun, 01 Jan 2023 00:00:00 +0900</pubDate>
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